Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems

Entwicklung und Implementierung eines Qualitätsmanagementsystems

Definieren und beschreibe den Zielstatus, d.h.: Definiere die Organisationsstruktur (wie ist das Untenehmen strukturiert, wer macht was). Erstellung von Arbeitsanweisungen, Arbeitsheften und dem Qualitätsmanagementleitfaden: Die Erstellung von Arbeitsanweisungen: Die Firma stellt ihre QM-Politik für ihre Auftraggeber im Leitfaden dar und erläutert ihr Qualitätsmanagement-System (ohne "Firmen-Know-how"), das nach den Bestandteilen der DIN EN ISO 9001 strukturiert ist:

Entwicklung eines Qualitätsmanagementsystems: Vorbildliche Umsetzung in der Praxis

Dies stellt an das Unternehmen selbst hohe Ansprüche. Ein Qualitätsmanagementsystem (QMS) ist eine ebenso nachhaltige und gezielte wie kostengünstige Problemlösung. Auch der Umsetzungsverlauf bei der LUDWIG & REUTER Treuhand in Trier verdeutlicht dies. Bei der LUDWIG & REUTER Treuhand und der Ludwig Consult S.à.r.l. mit Sitz in Trier und Grevenmacher (Luxemburg) sollte ein QMS nach den Vorgaben der weltbekannten Norm ISO 9001:2000 eingerichtet und nachzertifiziert werden.

Es war notwendig, drei Fachleute, zwei davon im Management, und 15 Angestellte miteinzubeziehen. Die Sozietät beschäftigt sich seit Anfang 2002 mit diesem Theme. "Die erste Überlegung zur Zertifizierung", erinnert sich StB/WP J. Ludwig und StB E. Reuter, "resultierte aus einer Tagung der Firma SaintBK Rheinland-Pfalz zum Themenkomplex Qualitätsmanagement.

Es wurden die Gründe für und gegen eine Zulassung erörtert. Unserer Meinung nach ist die Zertifizierungen nach der EinfÃ??hrung eines QMS eine sinnvoller ErgÃ?nzung des System. Nähere Angaben wurden im "Qualitätszirkel" der Kammer der Steuerberater Rheinland-Pfalz zusammengestellt. "Die Grundsatzentscheidung des Managements erfolgte im Aug. 2002. Nun musste die erste Barriere überwunden werden - es gab zwei mögliche Verfahren zur Auswahl: Zum einen die Einweisung durch einen aussenstehenden Consultant, der eine fertige Dokumentationsmappe zur Hand hatte.

Die Büroleitung und die Mitarbeitenden werden in die Bedienung dieser Unterlagen eingewiesen und entweder in der Instandhaltung ausgebildet oder als nachgelagerte Aufgabe übernommen. Der Zeitraum bis zur Zulassung wurde mit ca. 3 Monate festgelegt. Nach Abklärung der festgelegten Grundanforderungen werden die Büroleitung und die Mitarbeitenden darin trainiert, das Gesamtsystem weitestgehend zu entwickeln und zu protokollieren sowie die Einzelprozesse selbst immer wieder auf Sinnhaftigkeit und Eignung zu überprüfen.

Ungeachtet - oder gerade wegen - der stärkeren Integration und der wesentlich gestiegenen Ansprüche hat sich die Mehrheit der Beschäftigten und des Managements für das zweite Konzept ausgesprochen. Mit einer mehrtägigen Kick-Off-Veranstaltung und einem mehrtägigen Mitarbeiter-Workshop im Rahmen der Qualitätssicherung (QMB) konnten ab Jänner 2003 die eigentlichen Umsetzungsaktivitäten in den nun eingerichteten Projektteams vom QMB übernommen und mitgestaltet werden.

I. Ebach prüfte im Juni 2004 die Unterlagen und das Managementsystem der Deutschen Gesellschaft für die Zertifizierung von Management-Systemen GmbH (DQS: www.dqs. de) und konnte schließlich die Zulassung aussprechen. Nach 24 Monaten nach der Grundsatzentscheidung der Büroleitung und 19 Monaten nach Beginn der Umsetzungsaktivitäten durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wurde das erste Etappenziel erfüllt - nun geht es um die Festigung und vor allem um die ständige Optimierung der Abläufe, um langfristig von einem lebendigen QMS leben zu können.

Es war uns ein Anliegen, unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Beginn an einzubeziehen und unsere Information weiterzugeben. Genauso bedeutsam war jedoch, dass die Projektplanung und die Zertifizierungsentscheidung zwischen den Projektpartnern einig waren. Wir haben im Lauf der letzten Wochen erfahren, dass das Management der Kanzlei sowohl bei der Einführung als auch in kooperativer Weise mitwirkt.

Zu diesem Zweck folgten wir der Anregung aus dem Werk "Systematisches QualitÃ?tsmanagement fÃ?r Steuerberatungskanzleien" (Haak, Knorr, Merz, Verlagshaus NWB/DATEV, 91 ff). Mit dem QMS wurden die Abläufe prozess- und kundenspezifisch ausgelegt. Es wurden beträchtliche Verbesserungen in puncto Arbeitsqualität und Arbeitseffizienz erzielt. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde durch die Aufnahme von Arbeitsplatzbeschreibungen und Leistungsbeurteilungen gesteigert.

Das QMS wird heute, sechs Monaten nach der Zertifikation, von den Mitarbeitenden kontinuierlich weiterentwickelt. Dies halten wir für absolut notwendig für eine sinnvolle Umsetzung. Unsere QMBs belegen auch, dass die Einführung eines QMS zu kompliziert ist, um ohne fremde Erfahrungen zu sein. Mit dem QMS wurden bisher für alle in der Anwaltskanzlei regulierte Prozesse und eine effizientere und effektivere Arbeit geschaffen.

Zugleich hat sie das Bewusstsein für die Wichtigkeit und Güte der kontinuierlichen Kontrolle geschärft. Mit klaren Zielen und der Chance, sich zu engagieren, haben wir nun ein besseres Verstehen der Prozesse und Beziehungen des Unternehmens. Auffallend war die Innovationsfreude der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bis zu diesem Moment besonders "still" waren.

Doch auch die Korrespondenz mit der Büroleitung findet nun regelmäßiger und angemessener statt. Wir wissen aber auch, dass diese nur Teil einer gelungenen Umsetzung sind. Um fiktive Probleme zu relativieren, würden wir heute noch bewusstere kurz- und längerfristige Ziele vom Management der Kanzlei fordern, bevor wir die ersten Verfahren umsetzen.

In der Regel war es meine Aufgabenstellung, zu prüfen, ob die QMS-Dokumentation des Unternehmens den Anforderungen der ISO 9001:2000 genügt. Als Auditor sehe ich es aber auch als meine Pflicht an, das Unternehmen auf Verbesserungspotential in noch nicht so ausgearbeiteten QM-Bereichen hinzuweisen. LUDWIG & REUTER hat sein QMS an den beiden deutschen und luxemburgischen Niederlassungen zertifiziert.

Deshalb musste ich besonders darauf achten, dass die QM-Dokumentation in allen Niederlassungen einen gleichwertigen oder gleichwertigen Status hat und dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an allen Orten gleichermaßen an der Implementierung der QM-Vorschriften beteiligt sind. Auffallend ist auch, dass es der Büroleitung oft schwierig ist, die so genannten QMS-Auswertungen - das sogenannte Managementgespräch oder den Lagebericht - im erforderlichen Maße zu erarbeiten.

Dabei wird die These vertreten, dass eine angemessene Servicequalität bei einer hohen zertifizierten organisatorischen Güte zu erreichen ist. Inwiefern sich diese Servicequalität für den Kunden, die Mitarbeitenden und den Firmeninhaber positiv auswirkt, muss von Fall zu Fall geprüft werden. Daraus ergeben sich diverse Vorzüge, z.B. kürzere Durchlaufzeiten für den Kunden, eine Zeitersparnis für das Office Management.

Als Maßstab für die gelungene Umsetzung hat sich die methodische und strukturelle Herangehensweise aller Beteiligter erwiesen, besonders im Bereich der doppelten Belastung von Personal und Management durch Projektarbeiten und das operative Tagesgeschäft. Mit außergewöhnlich hohem Identifikationsgrad und außerordentlichem Einsatz haben die QMBs der Anwaltskanzlei LUDWIG & REUTER ihre Aufgaben gemeistert. Neben motivierten Mitarbeitenden und einem vertrauensvollen und hilfsbereiten Managementteam haben sie massgeblich zum Erfolg der Umsetzung beizutragen.

In meiner langen Tätigkeit habe ich kaum so ehrgeizige Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern begegnet. In zwei Mitarbeiterumfragen (ca. 6 und 12 Monaten nach dem Start) wurden die Akzeptanz des vorherigen Verfahrens und die Arbeiten des QMB mit großer Mehrheit bestätigt.