Pdca Zyklus beispiel

Beispiel Pdca-Zyklus

Fallstudie Der PDCA-Zyklus in der Praxis. Das QM-RL verlangt, dass jede Praxis Qualitätsziele ermittelt und beschreibt und diese im Sinne des PDCA-Zyklus aufbereitet. Abbildung des PDCA-Zyklus am Beispiel. Erfahren Sie, warum PDCA-Kreislauf im Energiemanagement.

PDCA-Zyklus: So werden Ihre Mitarbeitenden zu Lösungsanbietern

Wollen Sie, dass Ihre Mitarbeitenden selbständig Problemlösungen einbringen? Wenn Sie Ihr Geschäft gleichzeitig mit Ihrem täglichen Geschäft ändern und weiterentwickeln wollen, brauchen Sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bereit sind, mit Ihnen mitzugehen. Sie ermöglicht es den Mitarbeitern, selbständig Problemstellungen zu identifizieren, die dem Ziel des Unternehmens im Weg sind, ihre Ursache zu untersuchen, Massnahmen zu deren Behebung zu erarbeiten, zu implementieren und daraus neue (Verhaltens-)Standards zu ableiten.

In den nachfolgenden Abschnitten werden die einzelnen Schritte jedes Mal durchgeführt, wenn sie ein Verbesserungsproblem oder eine Verbesserungsmöglichkeit haben. Formulierung des Sollzustandes und Definition von Meßgrößen zum Erreichten. Umsetzung und Dokumentation von Massnahmen zur Erreichung des Zielstatus. Treffen bei einem Flaschenhersteller: Der Leiter der Flaschenproduktion, Claus Schmitt, verweist seine Leiterin für Etikettieren, Frau Haas, darauf, dass die fünf von ihr geführten Etikettieranlagen weniger als die anvisierten rund 2.000 Flaschen pro Tag ausgeben.

Sie soll das Rätsel auflösen. Die Etikettieranlage unter der Leitung von Teamchef Heinz May bringt durchschnittlich nur 4.200 statt der geplanten 5.000 Stück pro Tag", sagt er. Mit der Teamleiterin May untersucht er die Problematik. Er fragt May nach den Gründen.

fragte Haas May, was der Grund dafür sein könnte. Sein erster Tipp: ein Fehler mit den mitgelieferten Aufklebern. In der darauffolgenden Nachtwache beobachtet Haas und May den Etikettiervorgang und stellt fest, dass sich das Etikettenband manchmal in der Abrollstation verklemmt und die Etikettierung deshalb schräg erfolgt. Kann den Verdacht wecken: Einige Angestellte - "die beiden Neuen" - führen das Beschriftungsband beim Wechsel fehlerhaft ein.

Er fragt Mai, ob er ein Problem lösen will. Mai's Antwort: Das klare Erklärungsziel ist die Reduzierung der Verschwendung. Dabei mahnt Haas, dass die Zielvorgaben "smart" - also mess- und zeitgerecht - sein sollten. Mai reformuliert das Ziel: Die Ausschussrate der Nachtarbeit soll in acht Monaten, am Stichtag, um 50 Prozentpunkte gesenkt werden - und das will er durch die Ausbildung der neuen Beschäftigten erzielen.

Er wird gefragt, ob er weiß, wie die Angestellten mit dem Rollentausch umgegangen sind und ob es eine geschriebene Bezeichnung für die Aufgabenstellung gibt. May's Antworten auf beide Fragen: Nein. Haas und May beobachten in einer weiteren Nachtwache den Rollentausch. Das erfahrene Personal sorgt dafür, dass das Klebeband beim Wechseln nicht den Fußboden erreicht, so dass kein Dreck in den Dispenser gelangt; für Unerfahrene jedoch schmirgelt das Klebeband oft auf dem Fußboden.

May und sein Mitarbeiterteam erwägen auf Wunsch von Haas Gegenmaßnahmen, setzen Prioritäten und erarbeiten einen Maßnahmenplan mit Pflichten. Mai legt den optimalen Ablauf beim Rollentausch fest und trainiert seine Mitabeiter. Schon in der Do-Phase kommen Haas und May einmal pro Woche zusammen, um die Entstehung der Schrottzahlen zu untersuchen. Sie legen auch weitere Maße fest - zum Beispiel, dass die Anlage immer angehalten wird, wenn das Etikett den Boden erreicht.

Damit wird das Planziel überschritten. Er beglückwünscht May zu seinem erfolgreichen Abschluss und fordert ihn auf, die Wirkung der Verbesserungen zu bewerten. Mai's Antwort: Der Spulenwechsel ist jetzt Prozess sicher, was zu weniger Beanstandungen und einer höheren Zufriedenheit der Kunden führt. Das Problemlösen hat auch sein Selbstbewusstsein gestärkt - das ermutigt ihn, auch andere Problemstellungen aufzugreifen.

Wie er die Normung durchsetzen will, stellt Haas May fest. Mai's Antwort: Er wird eine kurze Schilderung des optimierten "Etikettenrollenwechsels" ausarbeiten. Im Mai ersucht Haas die Gruppenleiter der vier anderen Kennzeichnungslinien über den neuen Stand und die Ergebnisse des PDCA-Problemlösungsprozesses zu unterrichten, damit sie aus den gewonnenen Erkenntnissen lernens.

Die Problematik der "ungenügenden Flaschenproduktion" ist behoben. Manager benötigen besondere Kenntnisse, um mit Problemen des PDCA-Zyklus umzugehen und sie zu beheben. Unter anderem müssen sie sich als Coaches und Lernhilfen für ihre Mitarbeitenden sehen und darauf vorbereitet sein, sich mit ihnen und den Wertschöpfungsprozessen auseinandersetzen. Ansonsten wird schnell klar: In der " Planung " und " Do " des PDCA-Prozesses sind die Mannschaften recht gut, haben aber in der " Check " und " Act " Phase Mühe, die notwendigen Schlussfolgerungen aus den ersten Schritten zu treffen und gegebenenfalls das vorgesehene Verfahren zu verändern und aus den Projekterfahrungen neue Maßstäbe zu gewinnen und diese im Betrieb zu verankern.

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