Qualitätsmanagement Prozess

Konsequentes Prozess- und Qualitätsmanagement als Basis für Prozess- und Qualitätsverbesserungen Transparente Prozesse

Ein integriertes Prozess- und Qualitätsmanagement ist für den Erfolg des Unternehmens besonders bedeutsam. Vorrangiges Ziel des Prozess- und Qualitätsmanagement ist es sicherzustellen, dass alle für die Produktentstehung notwendigen Vorgänge in den Service- und Kernprozessen, aber auch in den Management- und Supportprozessen, beim ersten Mal komplett und fehlerlos ablaufen, so dass keine Verschwendungen entstehen und alle Zusammenhänge reibungslos und mit Erfolg ablaufen.

Daher muss ein Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001 eingeführt werden, das dieses Ziel der einwandfreien Geschäftsabwicklung und des Beziehungsmanagements sicherstellt. Das Erbringen der Leistung innerhalb der firmenspezifischen Prozesse nach dem in Bild 1 dargestellten Transformationsprozeßmodell der DIN EN ISO 9001 mit der erforderlichen Prozeßqualität wird durch die zur Verfügung gestellten Mittel, d.h. hier durch den Einsatz von Menschen, Information, Technik und Personal durchgeführt.

Unter Qualitätsgesichtspunkten bezieht sich dies auf die strukturelle Qualität. Die bauliche Qualität wird im Wesentlichen durch die bestehende Ausrüstung, das Qualifikationsniveau der Beschäftigten und andere infrastrukturelle Gegebenheiten mitbestimmt. Zugleich werden die Qualitätsmaßstäbe für die strukturelle Qualität benannt, an denen sich die Auftraggeber bei der Wahl und Bewertung von Unternehmensprodukten und -dienstleistungen im Voraus und im Rückblick ausrichten.

Prozess-Qualität bedeutet die ökonomische, zuverlässige und störungsfreie Abwicklung des Umwandlungsprozesses vom Eingang bis zum Ausgang. So spiegelt sich die Qualität der Ergebnisse in der gelungenen und professionellen Abwicklung der Leistung, der Einhaltung von Lieferterminen oder ganz allgemein auch in der Verlässlichkeit und anderen Qualitätskennzahlen wider. Wesentliche Inhalte dieses ganzheitlichen Prozess- und Qualitätsmanagementsystems sind die definierten Produktbezeichnungen (Leistungsangebote) für den Auftraggeber sowie für jedes Prozess- oder Qualitätsmanagement.

solche Dienstleistungsbeschreibungen für jede einzelne Maßnahme innerhalb der zu betrachtenden Prozesse im Sinn der Spezifikation von Best-Practice-Standards gibt. Ziel sollte es sein, dass diese Servicestandards von Anfang an einwandfrei durchgeführt werden, so dass keine weiteren Prozess- oder Qualitätsabweichungen und damit keine Verschwendung aufkommen. Auswertungen und Ermittlungen in Betrieben haben ergeben, dass diese Abweichungen in der Regel in der Regel in Form von Mehrkosten für Schrott, Nacharbeit, Nachsorge, Gewährleistungen, Kontrollen, Tests, Beanstandungen und ähnlichem in Verwaltungsprozessen im Rahmen von 40 Prozent der Gesamtprozesskosten liegt.

Aus diesen festgelegten Produkt- und Best-Practice-Prozessbeschreibungen werden nach wie vor Sollvorgaben mit Festlegungen zur Ablaufplanung und -steuerung, zum KVP und zur Bewertung der Prozessperformance und zum Prozesscontrolling mit den daraus abgeleiteten Impulsen für weitere Prozessoptimierungen abgeleitet. Der Aufbau eines normgerechten Qualitätsmanagement-Systems nach DIN EN ISO 9001 ist in den folgenden vier Abschnitten dieser Richtlinie in Gestalt eines Qualitätssicherungsregelkreises so gestaltet, dass er diese fehlerfreie Abwicklung bei der Produktentstehung ermöglich.

Bild 2 stellt den ISO-relevanten QMS-Regelkreis nach den Kapiteln 5, 6, 7 und 8 der Qualitätsnorm dar. Im vorhergehenden Abschnitt 4 des Standards sind die allgemeinen Vorgaben zur Nutzung des Prozessmanagement mit Prozesskennzeichnung, der Ablauf und das Zusammenspiel der Einzelprozesse, die Kontrollkriterien und -verfahren sowie die Beschaffung und Verfügbarmachung von Mitteln und Information, die der Implementierung und Kontrolle der Prozesse dient, enthalten.

Die Dokumentationspflichten zu den Qualitätspolitiken und -zielen, dem Qualitätsmanagement-Handbuch, den Prozessbeschreibungen, den Protokollen und der Sicherung des Prozess-Managements sind in Abschnitt 4.2 der Richtlinie aufgeführt. Dazu gehört auch die Kontrolle von Unterlagen und die Kontrolle von Einspielungen. Im Kap. 5 "Führungsverantwortung", Kap. 5.1 wird die Pflicht des Managements zur Weiterentwicklung und Optimierung des Führungssystems durch Sicherung der Kunden- und Gesetzesanforderungen sowie durch Definition von Qualitätsgrundsätzen und -zielen mit Bewertung des Managements und Ressourcenbereitstellung konkretisiert.

Weiterführende Themen sind in Kap. 5. 2 die Sicherung der Verbraucherorientierung, in Kap. 5. 3 die Sicherung der Qualitätssicherung, in Kap. 5. 4 die Festlegung von Qualitätszielen für Prozesse und Erzeugnisse sowie für das Qualitätsmanagement. Des Weiteren enthält Abschnitt 5.5 die Regeln für Verantwortlichkeit, Kompetenzen und Verständigung und schließlich Abschnitt 5.6 beschreibt die Bewertung des Managements.

Die Bewirtschaftung der Mittel wird in Abschnitt 6 behandelt. Angefangen in Kap. 6.1 mit den Anforderungen an die rechtzeitige Ressourcenbereitstellung zur Erzielung der Zufriedenheit der Kunden, mit besonderem Schwerpunkt auf den Personalressourcen in Kap. 6.2, der weiteren Ausstattung mit Arbeitsplatzumgebung, Resourcen und Hard- und Softwaresystemen in Kap. 6.3 und der zur Erzielung der Produktanforderungen erforderlichen Arbeitswelt in Kap. 6.4.

Die Produktumsetzung startet mit der Produktumsetzungsplanung in Kap. 7. 1. Dabei wird der Kundenwunsch mit Qualitätsvorgaben für Produkt, Projekt und Vertrag festgelegt. Im Kap. 7.2 "Kundenbezogene Prozesse" werden die Voraussetzungen für die Befriedigung der Kundenbedürfnisse durch Marketingmaßnahmen festgelegt. Danach folgt in Kap. 7.3 die Weiterentwicklung mit Entwicklungsplan, Entwicklungsinputs, Entwicklungsergebnisse, Entwicklungsevaluierung, Entwicklungsprüfung, Validierung der Entwicklungen und Kontrolle von Entwicklungsveränderungen.

Abschnitt 7.4 behandelt die Auftragsvergabe mit einer Darstellung des Beschaffungsverfahrens, der Beschaffungsinformationen, der Überprüfung der eingekauften Produkte, um dann zur tatsächlichen Produkt- und Leistungserbringung in Abschnitt 7.5 zu gelangen. In den Kapiteln wird nach der Steuerung der Fertigung und Leistungserbringung sowie der Absicherung der Prozesse für die Fertigung und Leistungserbringung unterschieden.

Außerdem enthält sie Kennzeichnungs- und Rückverfolgbarkeitsanforderungen für Kundeneigentum und Warenerhalt. Schließlich definiert Kap. 7 die Steuerung von Überwachungs- und Messgeräten mit den erforderlichen Aktivitäten. Im Anschluss an Kap. 8 erfolgt die Vermessung, Auswertung und Besserung. Diese gliedert sich in Kap. 8. I " Allgemein " mit der Konzeption und Durchführung von Konformitätsprüfungen, Produkte, Qualitätsmanagementsysteme und Optimierungen, sowie Kap. 8. II " Monitoring und Messgeräte.

Hierzu gehören unter anderem die Zufriedenheit der Kunden, die internen Prüfungen, die Kontrolle und das Messen von Abläufen sowie die Vermessung und Kontrolle des Produkts. Das folgende Kap. 8. 2 "Kontrolle defekter Produkte" befasst sich mit dokumentierten Abläufen. Die Datenerhebung und -auswertung zur Angemessenheit, Effektivität und Optimierung von Qualitätsmanagement-Systemen wird im Abschnitt 8.4 "Datenanalyse" erörtert.

Abschnitt 8.5 behandelt die kontinuierliche Optimierung in Zusammenhang mit Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen. Wesentlicher Faktor für eine dauerhafte Qualitätssteigerung und Grundlage für die Einführung von QM-Systemen im Betrieb ist die nachvollziehbare Darstellung von wirksamen und leistungsfähigen Geschäftsprozessen. Das von Prof. Binner weiterentwickelte Verfahren der systematischen Prozessanalyse SYPAM erlaubt die strukturierte Erfassung aller erforderlichen Prozessgrößen innerhalb des in der Einführung beschriebenen Umwandlungsprozesses vom Prozesseingang über die Prozessausführung bis zur Produktion.

Bei der Anzeige der SYCAT-Organisationsprozesse wird in der sachlichen, logischen und chronologischen Abfolge genau definiert, wie z.B. ein Prozess angestoßen wird, welche Vorgänge in welcher Abfolge ausgeführt werden sollen, welche Gegenstände, Dateien und Belege angelegt, verarbeitet, belegt und weitergereicht werden oder wer an welcher Position für welche Vorgänge und Maßnahmen zuständig ist. SYPAM wertet und protokolliert gemäß dieser Gliederung (Abbildung 3) den Prozesseingang, den Umwandlungsprozess selbst und in der Folge den Prozessoutput (d.h. die Ergebnisse) der Verwaltungs- und Sachprozesse aus.

So werden die in den zehn festgelegten Prozessanalysefeldern gestellten Fragestellungen systematisch bearbeitet und zugleich Schwachpunkte und Gefahren aufgedeckt. In das firmenspezifische Vorgehensmodell fließen die so untersuchten, abgebildeten und zu dokumentierenden Prozesse als Best Practice-Referenzbeschreibung ein. Wesentliches Charakteristikum der hier vorgestellten Instrumente des ganzheitlichen Prozess- und Qualitätsmanagements ist die Kombination verschiedener Organisations- und Qualitätsmanagementmodelle, die es dem Nutzer ermöglichen, seinen eigenen Weg zur Qualität zu gehen, ohne die etablierten Normen zu missachten oder mit anderen System unvereinbar zu werden die strategisch wichtigen TQM-Felder, den DIN EN ISO 9001-Regulierkreis, zu erschließen und mit dem EFQM-Modell in einer Selbsteinschätzung auf ihre Tragfähigkeit zu prüfen.

Zusammengefasst ist der hier beschriebene Prozessdesignansatz auf Basis der OPD Prozess- und Prozess-Funktionsbeschreibung eine ganzheitliche, managementbezogene, organisatorische, prozessorganisatorische, zeitlich, sachlich-logische, informationelle und funktionelle Prozessoptimierung der Prozesse mit den entsprechenden Prozess-Funktionen (Transaktionen) mit Zuweisung von Prozessanforderungen, Prozesszielen, Tasks, Mengengerüsten, Häufigkeit, Zeitpunkten, Input/Output Informationen und weiteren Prozess-Parametern. Es ist jedoch wichtig, dass die Mitarbeitenden im Zentrum der Implementierung des Prozessmanagements steht und über das Vorgehensmodell wesentlich bei der Analyse und Modellierung der Prozesse unterstützt werden.

Auch die im Vorgehensmodell untersuchten, abgebildeten und dargestellten Prozesse können im Betrieb vielfältig weiterverwendet werden. Ausschlaggebend ist, dass eine auf dem firmenspezifischen Vorgehensmodell basierende Aufbauorganisation mit einem Knowledge Store zur Verfügung gestellt wird, mit dem Prozess- und Qualitätssteigerungen gezielt durchgeführt werden können.