Mitarbeiter Schlechte Leistung

Schlechte Leistungen müssen vom Auftraggeber nachgewiesen werden

Bei manchen Arbeitgebern wird von " Low Performers " gesprochen und den Arbeitnehmern vorgeworfen, einen schlechten Job zu machen, um die ungeliebten Arbeitnehmer zu beseitigen. Nach Ansicht des Arbeitsgerichts Siegburg muss jeder, der einen Mitarbeiter wegen mangelnder Leistung entlassen will, dies eindeutig nachweisen können. Der Arbeitsgerichtshof Siegburg musste über die Entlassungsklage eines Kfz-Mechanikers befinden, der wegen mangelhafter Arbeit entlassen worden war.

Die Arbeitgeberin beschuldigte den Mitarbeiter, bei einem Werkstatt-Test nur vier von sechs Mängeln festgestellt und keine Wartungsarbeiten an einem Werkstattauftrag ausgeführt zu haben. Die Klägerin konnte nach drei Verwarnungen keinen Verbesserungswunsch nachweisen. Das Arbeitsgericht bestätigte die Klage auf Kündigungsschutz. Die Arbeitgeberin hatte weder die Leistung der Klägerin über einen Repräsentationszeitraum noch die Fehlerrate von vergleichbaren Mitarbeitern dargestellt.

Ob der Antragsteller seine Vertragspflichten angeblich verletzte, konnte das Landgericht nicht feststellen. Die fristlose Entlassung kann begründet sein, wenn der Mitarbeiter nach einer Verwarnung mit der gebotenen Menge oder Beschaffenheit seinen Vertragspflichten nicht nachkommt. Die Mitarbeiter müssen tun, was sie können, und zwar so gut sie können.

Allerdings muss der Dienstherr dem Richter die Feststellung ermöglichen, dass die Leistung des Arbeitnehmers deutlich unter der durchschnittlichen Leistung liegt.

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Es gibt neben den gewohnten Unterhaltungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden immer wieder schwierige oder anspruchsvolle Situationen: Zielvereinbarung, schlechtes Verhalten, schlechte Leistung oder Transfers sind nur ein Beispiel. Derartige Beurteilungsgespräche erfordern zum Teil sehr große kommunikative Ansprüche an die Führungskräfte - vor allem, wenn eine Änderung des Verhaltens oder der Einstellung des Arbeitnehmers erwünscht ist.

Manager, die geeignete Gesprächsmethoden praktizieren und eine anerkennende Einstellung haben, können mit ihren Mitarbeitenden in einen Lösungsdialog einsteigen. Außerdem sind sie effektiv, was die Motivation fördert und verhindert, dass sich die wichtigen Verhandlungen verzögern. Die hier vorgestellten Werte und Entwicklungsquadrate sowie einige generelle Handlungsempfehlungen für eine konstruktive Diskussion sind effektive Kommunikationsmittel für den schwierigen Umgang mit den Mitmenschen.

Zielvereinbarung, Mitarbeiterbeurteilung, Missverhalten, Erkrankung, Suchtproblematik, Versetzung, Entlassung, schlechte Leistung, Pünktlichkeit, unkooperatives Benehmen, hoher Absentismus, Konflikt, sogar Schikanen im Mitarbeiterteam, Zeichen interner Entlassung oder Loyalitätsverlust (?) sind Gründe, die von beiden Seiten oft als problematisch und unerfreulich erachtet werden. Kompetentes Handeln ist erforderlich, um sicherzustellen, dass die schwierigen Diskussionen mit der nötigen Umsicht und dem nötigen Know-how ablaufen.

Dies gilt sowohl für das regelmäßige Beurteilungsgespräch als auch für ungeplante Vorkommnisse. Die Rückmeldung von Leistung und Verhaltensweisen hat eine wesentliche Aufgabe für die Leistung der Menschen, da sie sie dabei unterstützen, ihr eigenes Handeln an die jeweiligen Erfordernisse der Umwelt anzugleichen. Eine wohldosierte und glaubwürdige Würdigung und Würdigung sind ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Führungsarbeit und können mit wenig Mühe in die Diskussion einfließen.

Gleichwohl sind sowohl Anerkennungen als auch Kritiken ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Unternehmensführung, denn sie verbessern die Selbstkontrolle der Mitarbeiter. Was ist bei komplizierten (Mitarbeiter-)Gesprächen zu beachten und wie können Diskussionen sinnvoll geführt werden? Konversationen ohne Zielvorgabe gehen oft unzufriedenstellend aus. Das Gespräch kann - zum Beispiel aufgrund missverstandener Höflichkeit - "schmelzen", so dass die Teilnehmer nicht mehr wissen, was auf dem Spiel steht.

Nachfolgend werden die Werte und Entwicklungsquadrate und anschließend einige praxiserprobte Handlungsempfehlungen für eine konstruktive Diskussionsführung aufbereitet. Oder wie kann man einzelne Mitarbeiter z. B. dazu bringen, dass sie zu wenig Initiative beweisen, zu wenig Arbeit leisten, sich in Teambesprechungen wie ein Top Dog verhalten, zu eigennützig oder nicht kooperativ im eigenen Haus sind?

Der Wert- und Entwicklungsplatz ist ein wirksames Werkzeug für anspruchsvolle Diskussionen über Wertvorstellungen, Merkmale, Fähigkeiten, Haltungen und Verhalten der einzelnen Mitarbeiter. Der Psychologe Paul Helwig hat das Model als Quadrat der Wertvorstellungen entworfen und vom Kommunikationswissenschaftler Friedemann Schulz von Thun zu einem Quadrat der Wertvorstellungen und Entwicklung weiterverarbeitet. Das Angebot reicht von Coachings und Management entwicklung bis hin zu Rhetorikkursen und Mitarbeiterbewertungen.

Bei schwierigen Mitarbeitergesprächen gibt es eine Methode, die rasch erlernt werden kann, um über problematisches Verhalten zu reden und zugleich passende Entwicklungslinien aufzudecken. Eine wesentliche Grundregel der Werte und des Entwicklungsquadrates wurde bereits von Aristoteles umrissen. Der Wert und das Entwicklungs-Quadrat basieren auch auf der Annahme, dass es keine unveränderlichen "schlechten" oder "bösen" Züge gibt.

Eher sind die als störend empfundenen Verhaltensmuster nur " Negativübertreibungen " von verkümmerten positiven Qualitäten und Vorzügen ("nur ein wenig zu viel vom Guten"). Die Problematik von "Geiz" ist danach zum Beispiel die ungünstige Überhöhung der Geiz. Die Werte und Entwicklungsquadrate in Abb. 2 zeigen die Interaktionen und die Entwicklungsrichtung zwischen zwei Werten und ihren Negativübertreibungen.

Hier ist der Vorteil für schwere Beurteilungsgespräche bereits klar: Die Negativübertreibung einer De kann als Ausgangspunkt für eine gute Mitarbeiterentwicklung ausgenutzt werden. Nochmals: Zu den Problematiken gehören immer auch konservierbare Komponenten. Die Werte und das Entwicklungs-Quadrat verdeutlichen, dass der bewahrungswürdige Teil der "Geiz" "Sparsamkeit" ist.

Der Schwerpunkt "Was hier nur ein wenig zu viel des Guten ist" bedeutet nicht, dass das Problemverhalten von "Geiz" oder der ausführenden Person als schlecht angesehen werden muss. Der weitere Pluspunkt der Zusammenarbeit mit den Werten und dem Entwicklungs-Quadrat ist, dass die zu entfaltenden Werte als Entwicklungsziele aus der nicht wünschenswerten Immobilie abgeleitet werden können (siehe folgendes Vorgehensmodell).

Beim Arbeiten mit dem Model gibt es kein "richtig" oder "falsch", kein "besser" oder "schlechter". Während des Gespräches kann das Gerät zusammen mit dem Mitarbeiter verwendet werden. Sie kann aber auch vom Interviewleiter allein im Hinblick auf ein schwieriges Mitarbeitergespräch genutzt werden. Das Arbeiten mit dem Wert Quadrat kann in diesem Falle die eigene Ansicht eines problematischen Merkmals aufwerten.

Der Ansatzpunkt für dieses Beispiel ist das Problem eines Mitarbeiter. So kommt der Chef zum Beispiel zu dem Schluss, dass ein Mitarbeiter Passivität hat und keine Eigeninitiative oder Verantwortlichkeit übernehmen will: Stufe 1: Das "problematische" Benehmen wird in das Eingabefeld "Negative Übertreibungen (1)" eingelesen. Stufe 2: Die entsprechende De kann mit der zentralen Frage "Was ist der bewahrungswürdige Pluspunkt " identifiziert und in das Eingabefeld "Tugend (2)" eingegeben werden.

Stufe 3: Eine De allein kann jedoch ohne die Schwesterntugend nicht voll entwickelt werden. Zur Bestimmung der korrespondierenden Schwesterntugend muss das Gegenstück zum Ausgangsproblem "Negative Übertreibungen (1)" hergeleitet und in das Eingabefeld "Tugend (3)" eintragen werden. "Stufe 4: Aus der so bestimmten Schwesterntugend (3) kann schliesslich eine Negativübertreibung mit der Frage: "Was ist die Negativübertreibung der Tugend" erzeugt und in das entsprechende Spielfeld (4) eintragen werden.

Anhand der entwickelten Werte und des Entwicklungsquadrats können die Teilnehmer feststellen, dass der Mitarbeiter bereits eine der beiden Schwesterntugenden hat (2) - aber zur Zeit nur "ein wenig zu viel davon" aufzeigt. Indem man die darin enthaltene positive Eigenschaft anerkennt, wurde bereits ein guter Ausgangspunkt für die weitere Diskussion gelegt. In diesem Beispiel können die Aufbaurichtungen für den Mitarbeiter in zwei Himmelsrichtungen gehen:

Einerseits muss herausgearbeitet werden, wie das "zu viel des Guten" etwas weniger wird - mit anderen Worten, eine De. Andererseits lohnt es sich, die damit verbundene Schwesterntugend zu entwickeln (siehe Bereich 3: Unternehmertum, Tätigkeit und Risikofähigkeit). Alle tendieren dazu, in eine der extremen Positionen (negative Übertreibungen) zu gleiten, wenn wir (noch) nicht erfahren haben, dass die damit verbundenen Tugenden der Schwester gleichwertig sind.

Durch die entwickelten Werte und Entwicklungsquadrate kann auch die Gesprächsdynamik von schwierigen Mitarbeitergesprächen wiedergegeben werden. Die Werte und das Entwicklungs-Quadrat vereinen die positive Wirkung der orangefarbenen Felder in der Oberhälfte. Unten in den Graufeldern befinden sich die Negativeigenschaften. Konversationen und Debatten können wirklich "stecken bleiben", wenn die Gegner für sich selbst eine De beanspruchen und zugleich dem Gespraechspartner die ablehnende Uebertreibung der Schwesterntugend anrechnen.

Letzterer bestreitet dies völlig und beharrt darauf, dass er nicht verschwendet, sondern nur " gro? Sie sind in jeder Diskussion einsetzbar und nicht an die Umsetzung der Werte und des Entwicklungsquadrates geknüpft. Falsche Nachrichten und Emotionen: Wenn in einem GesprÃ?ch Negativmeldungen und Information Ã?bermittelt (und Ãnderungen zugleich umgesetzt) werden sollen, muss der GesprÃ?chspartner Zeit haben, die Botschaft emotional zu verarbeiten.

So ist es z.B. bei einer Filialschließung oder einer Verlegung nicht möglich, mit dem Betreffenden im folgenden Schritt härtere Tatsachen und weitere konkreten Massnahmen zu vereinbaren. Aus dieser Haltung heraus (schwierige) Unterhaltungen zu leiten und sich auf den anderen Menschen einlassen, da auf diese Weise wirkliche Lösungsansätze und Änderungen möglich werden.

Der erste und leicht zu realisierende Arbeitsschritt besteht darin, den anderen Menschen mit Respekt zu behandeln und seine Probleme, seine Bemühungen und Möglichkeiten, das Problem zu lösen, ernst zu nehmen - auch wenn sich wenig davon im aktuellen Benehmen des Arbeitnehmers zeigt. Zum Beispiel kann der Manager ein anderes Effizienzverständnis oder gute Kooperation haben als der Mitarbeiter.

Äußerungen mit allgemeiner Zuschreibung ("Sie sind unkooperativ!") sind für den Mitarbeiter nicht hilfreicher als für den Vorgesetzten. Deshalb sollten die Wirkungen des Problemverhaltens des Mitarbeiters möglichst genau auf das Arbeitsresultat oder auf die involvierten Kolleginnen und Kollegen dargestellt werden (möglichst mit verständlichen Beispielen): "Bei der Vorbereitung des Jahresabschlusses fand ich Sie in Kooperation mit den Kolleginnen und Kollegen Schmid unkooperativ".

Bei Problemlösungsphasen in einem komplizierten Dialog sollten daher zumindest 50 v. H. der eingesetzten Energien vom Mitarbeiter zur Lösung des Problems eingesetzt werden.